柳传志：谁在心疼联想这个企业

　　柳传志：谁在心疼联想这个企业
　　
　　我在中国已经做了26年企业。联想集团在2004年并购了IBMPC业务，从已经过去的6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。因为联想集团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。
　　
　　我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展?这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。
　　
　　本土市场：土办法的成功
　　
　　大家知道，在1994年前中国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自己的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在1993年这一年，当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。
　　
　　当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。
　　
　　大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。
　　
　　第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。
　　
　　在当时没有ERP的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。
　　
　　另外在技术上，我们不能做CPU，也没有能力做操作系统，但是在1998、1999年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。因为你要上网的话，必须要自己给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记，这个过程很复杂。我们当时推出了电脑有“一键上网”的功能，摁一个键就可以上网，这个技术似乎不复杂，但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。
　　
　　后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。
　　
　　国际化：磨出核心价值观
　　
　　把这些问题弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了IBMPC并购的事情。并购的时候我们要考虑很多事情，比如IBM为什么要卖?为什么IBMPC是亏损的，我们买了以后就能够赚钱吗?我们主要想买的是什么东西，品牌、技术还是国际化资源?买了之后，美国人还会再买ThinkPad吗?如果公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样?美国员工还会不会继续为我们工作?这些问题都做了详细的考虑和预备方案，后来发现这些问题都不大。
　　
　　最大的问题是文化磨合的问题，就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作，从董事会到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。我们在中国做，这些都不是问题，但一出国是不是能够做到就不知道了。所以，我们认为我们的人绝不能当CEO，CEO一定要请美国管理层来担任，等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。
　　
　　大家知道，我们换了两个CEO，金融危机以前是一个国际CEO，当时联想亏损了2个多亿美元。表面上看是金融危机的问题，实际上没有金融危机早晚也要出问题，因为在那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改组，我来担任董事长，原董事长杨元庆来当CEO，重新调整后情况发生了根本性的改变。
　　
　　联想集团2010年增长率是24%，全球的增长率是-1%，戴尔、HP、宏他们的增长率都远远低于我们。为什么?就是因为现在新的管理层，中国人、美国人、欧洲人变成了一个非常和谐的团队，他们制定出很好的战略。（坚持给现金，拿钱把他们留住。第二要充分尊重团结，让他们充分表现出他们的能力，过去CEO很强势的时候，他们表现不出来的，今天可以充分表现他们的话语权。
　　
　　这里面有一个很重要的文化，中国人尤其应该要学会的是“有话要直说，放在桌面上说，但是要好好说”。因为外国人以为中国人喜欢说话很隐讳，我们也不喜欢这种表达方式，希望把话说清楚，好好说，让对方能接受。我们非常提倡沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复增进了解，渐渐这些人就真的成了朋友。
　　
　　领导层团结之后，制定战略是经过反复调查研究过的，就很容易获得成功。更重要的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他们自己变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。
　　
　　谁在心疼这个企业?
　　
　　《基业常青》一书中有个观点，认为一个企业要想做百年老店，要尽量从自己公司内部去选拔人才，我觉得是有一定道理的。HP在10年多以前从朗讯请来了卡莉做CEO。卡莉会花几百亿美元去并购康柏，我们购并IBMPC只花了12亿美元，今天联想集团现金流有30多亿美元。HP在并购完了之后，康柏跟HP内部的碰撞非常之多，很多问题并没有想清楚就去做了。几年以后他们换了马克·赫德来担任HP的CEO，马克·赫德是一个能力非常强的人，我们跟他竞争感觉到压力巨大，他是一个很好的CEO。
　　
　　但是，在两年多以前，大家都知道因为性骚扰的原因，董事会指责他，结果最后发现并没有这个问题，而是他报销了2万多美元不该报销的钱，董事会竟然把他炒掉，马克·赫德最后拿到了多达4000多万美元的赔偿。现在HP受到我们的冲击巨大。
　　
　　这个事情的背后是什么呢?这反映了这个企业(HP)还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业?这个企业不赚钱了谁在管他?如果我是HP的老板，我一定会找马克·赫德单独谈话，你看你这个家伙做的什么事情啊，你还不好好承认错误，把2万多美元赔偿就算了，好好干活吧。
　　
　　因为我是企业的主人，两年多以前，我已经65岁了，那时候联想集团出现了问题，我还要回来重新出任董事局主席，因为我代表公司40%以上的股份。完全市场化的企业，如果小股东占据重要地位，董事会里的董事会为企业长远发展考虑吗?不会，他们更多的是为了遵纪守法，不让管理层侵占股民权力。如果说我作为股东代表，同时也是一个投资者，我所投资企业最重要的办法就是让管理层有股份，让他们真的成为主人。联想控股下面有若干个公司做得都非常之成功，主要原因是舍得把股份给管理层，让他们当主人。
　　
　　联想控股下面有一个基金叫弘毅投资，2003年创办的，现在掌管着500亿人民币资金。在对地方国企进行投资的时候，我们发现国企领导人非常能干，而且很忠于职守，我们进去以后通过期权或者贷款的方式，让管理层有百分之十几的股份，他们的能力就会大大迸发出来，用我们的话说就是“打开了笼子的门，把老虎放了出来”，他们会做非常了不起的事情。
　　
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